El Fracaso de Shougang Hierro Perú S.A.A. ¿Quién es el Troublemaker?

Abstract

Shougang Hierro Perú S.A.A., el primer proyecto de inversión a gran escala en América Latina en el marco de la estrategia de “Going Global” de China, parece haberse convertido en un clásico caso de fracaso en los últimos años debido a los frecuentes conflictos laborales que rodean a esta empresa. Desde la entrada de Shougang en Perú en 1993, se han producido decenas de conflictos laborales, y los medios de comunicación de ambos países no han dejado de debatirlos. Aunque los indicadores económicos de Shougang Hierro Perú S.A.A.(SHP) tuvieron un buen comportamiento en las primeras etapas de su llegada a Perú, la reestructuración interna de la empresa provocó posteriormente una serie de reacciones en cadena, aumentando las tensiones entre la empresa y los sindicatos, y debates sobre si la entrada de Shougang en Perú era beneficiosa para el desarrollo local. Aunque SHP pudo superar sus dificultades operativas, las relaciones laborales, las relaciones con la comunidad y la responsabilidad corporativa siguieron siendo el centro de atención. Este trabajo pretende revisar el entero proceso de entrada de Shougang en Perú, incluyendo el proceso de licitación, y explicar la racionalidad y las deficiencias de esta entrada, describiendo la emergencia de la inversión extranjera directa de China en el contexto del neoliberalismo de la época y de la intensificación de las reformas económicas chinas, el contexto político y la reforma económica en Perú, para aportar una reflexión sobre las causas fundamentales de una serie de problemas que surgieron posteriormente. Además, se trata de identificar las deficiencias del proceso de resolución de problemas de Shougang a través de un análisis comparativo, en contraste con una empresa estadounidense de situación similar